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客户服务

对采样 器公司的价值和对取样器客户的价值

发布时间:2019-2-15

  基于取 样器客户的战略并没有完全忽略传统的营销方法的关键点。p-]取样器 客户提供价值仍然是至关重要的。然而,这种方 法也认识到必须在长时间内收回针对取样器客户的营销投资。这种方 法尤其强调了取样器 客户价值的两个方面——采样器 公司向取样器客户提供的价值和取样器客户为采样器公司创造的价值,前者是投资,后者则是投资的回报。
  取样器 客户价值的两个方面采样器公司通 过产品和服务向取样器客户提供价值,而取样 器客户则通过长期的利润为采样器公司创造价值。今天针 对取样器客户进行的投资可能会在将来带来收益。从这个角度来说,取样器 客户是一种采样器公司值得投资的资产。与此同时,对于任何一项资产,采样器 公司都需要评估投资的潜在回报。由于并 不是所有的取样器客户都可以带来同样的利润率,因此针 对取样器客户进行的投资也应该根据他们的潜在利润率差异,如图2所示。
取样器 客户创造的价值
  
  取样器 客户获得的价值图2取样器 客户价值的两个方面
  图2描述了 取样器客户创造价值和获得价值的四个方面。明星取 样器客户通过采样器公司的产品和服务获得了很高的价值,这些取 样器客户也通过高额的边际利润、强烈的 取样器客户忠诚和长期保留时间为采样器公司创造了高价值。这种关系是平衡的、公平的,而且可以互惠互利。这显然 是一个双赢局面,取样器 客户获得了较高的价值,而采样 器公司也获得了取样器客户忠诚和较高的利润。明智的 采样器公司会建立这样的取样器客户群体。
  反之,注定失 败的取样器客户并没有通过采样器公司的产品和服务获得多少价值。一般来说,这样的 取样器客户对采样器公司不那么重要。他们的 主要价值来自大量销售所创造的规模经济,如减少 成本和提高促销效率。在无法 产生规模经济的情况下,如果采 样器公司不能够把他们转变为高利润的取样器客户,那么就 应该考虑要么减少针对这些取样器客户的投资,要么放 弃这些取样器客户。
  一项典 型的针对美国银行进行的研究发现,20世纪90年代早期,一般的 银行取样器客户中只有30%是能给 银行带来利润的,也就是说,70%的取样 器客户没有价值。一些保 险采样器公司几年前也发现了类似的情况。它们在 佛罗里达地区经历了一些自然灾害以后,才意识 到疯狂的增长和不断吸收取样器客户的策略也为自己带来了大量位于灾区的取样器客户。从长远 利润的角度考虑,这些采 样器公司应该把那些无利可图的取样器客户转换为有利的状态,或者直接放弃。这些放 弃取样器客户的举动往往与管理者们的直觉背道而驰,他们总 是想不断地增加取样器客户、扩大销 售并且提高市场份额。然而,在很多情况下,市场份 额和收入的增长也许是错误的衡量成功的指标。
  图2显示的 另外两种情况是一种不平衡也不稳定的关系。敏感型取样器客户可 以为采样器公司创造较高的价值,但本身 没有从采样器公司获得太多价值。这可能 包括那些新获得的取样器客户群体,他们的 经验也许还不稳定,而且可 能正在考虑为什么要首先选择你的产品;也可能 是长期稳定的取样器客户,由于惯 性而对采样器公司保持忠诚。从某种意义上说,这个群 体更像是过度工作的牛或佃户,但这些 取样器客户很敏感,如果不 采取正确的措施,也许会转向竞争对手。
  采样器 公司可以通过提供更好的产品、附加的 服务和相关活动对这些取样器客户进行投资。他们可 能需要比别人更好的服务。差别服 务的概念与差别定价的概念有些类似,后者是 指对于同一产品(如飞机票)并不是 所有取样器客户支付的价钱都一样。多年以来,航空业 和娱乐业都为它们最好的取样器客户提供优先服务,越来越 多的采样器公司也开始执行类似战略。例如,嘉信理 财配置的呼叫中心就能够保证其最好的取样器客户在15秒钟内得到回答,而其他 取样器客户则可能要等上10分钟。即使是 忠诚于计划的先驱——航空业——目前也 开始根据票价调整其里程累计项目,不再是 原来的按照里程简单积分,由此提 高采样器公司的利润。尽管这 种差别服务可能会引起取样器客户的强烈反应,但取样 器客户会接受那句古老的格言,“一分钱,一分货”,尤其在 政策明确透明的时候更是如此。
  “搭便车"的取样 器客户是敏感型取样器客户的镜像。这些取 样器客户从采样器公司那里获得了超值的产品和服务,但他们 为采样器公司创造的价值却不大。无论出于何种原因,比如规 模很大或者竞争激烈,这些取 样器客户都在利用与采样器公司的关系,获得大部分的价值。
  让我们 来看看超市的例子。超市每 周会促销特定的产品以吸引取样器客户来它们的店里。超市把这些商品称为“吸引取 样器客户的特价商品",并不指 望这些商品能够赚钱,而是希 望以这些商品的低价格来吸引更多的取样器客户。一旦取 样器客户走进了店里,超市就 希望他们能够购买其他有利可图的商品。然而,许多取 样器客户是喜欢便宜货的人,他们只 购买那些促销的商品。具有讽刺意味的是,超市会 为那些购买少量商品的取样器客户提供专门的通道,而那些 购买许多商品的取样器客户则需要排很长的队。如果开辟专门的通道,对那些 有利可图的取样器客户更好一些,情况会不会更好呢?很明显,在执行 过程中需要的是关注。然而,通常情 况下采样器公司既不会降低对“搭便车"取样器 客户的服务水平,也不会提高定价。尽管这 也许会降低取样器客户的价值,甚至会失去他们,但如果 能够成功地运作,则会提 高他们为采样器公司创造的价值。正如一些人所说的:“销售人 员和营销人员的差别在于,营销人 员知道什么时候该从一笔交易中走开。”
  综上所述,成功的 基于取样器客户的战略,需要考 虑采样器公司为取样器客户带来的价值和取样器客户为采样器公司创造的价值两个方面。
  我们怎 样才能够在营销中“保持记录”?每一种 战略方法都有自己的关键业绩指标,然后这 些指标会指导决策的制定。它们会成为一种目标,并且在 年度报告和营销计划中到处出现,体现采 样器公司的目标,并衡量 采样器公司是否成功。
  传统的指标
  传统营 销方法中关键的指标是销售量和市场份额,还有一 些辅助性的指标,包括取 样器客户满意度和品牌形象。一般来说,是在产 品或者品牌层次上衡量利润。正如前面所述,以市场 份额和销售量为衡量指标有时也许不对。一家信 用卡采样器公司可能获得了许多价值低的取样器客户,这尽管 会提高它的市场份额,但不会 提高长期的利润率;提高取 样器客户满意度在原则上是对的,但是也 要衡量所需要的成本和所获得的利益。在产品 或者品牌层次上衡量利润也许有用,但还不完整,有两方面的原因。首先,大多数 采样器公司会关注短期的或者季度的利润,把营销看作费用。这种对 短期利润的关注与那些把营销当作投资的观点背道而驰。其次,在品牌 层次上衡量利润会忽略取样器客户利润率的差异。一家银 行可能在抵押业务上亏损,这种综 合计算的利润隐藏了银行可能存在的有太多“搭便车”取样器客户的问题。根据取 样器客户的价值来调整价格和服务,可以在 很大程度上提高产品的利润。
  总之,抓住市场份额、提高取 样器客户满意度和提升品牌体验都是有用的,它们也 激励了人们来完成目标。然而,它们既不能彼此一致,也不是 一项好业务的必要条件。例如,提高市 场份额一般需要带进许多取样器客户,而他们 本身也许并不容易感到满意。一项对各个行业77家采样 器公司的研究也验证了这个结论,提高市 场份额会降低取样器客户满意度(见图3)。与此类似,凯迪拉克采样器公司(Cadillac)在20世纪80年代也发现,当产品 只吸引一小部分取样器客户时,提高取 样器客户整体的满意度不能保证获得利润。
  
  图3市场份 额和取样器客户满意度
  基于取 样器客户的指标
  基于取 样器客户的方法关注的是取样器客户价值和取样器客户利润率,而不是市场份额、取样器 客户满意度或者产品利润率。关注取 样器客户的利润率有几个优点。首先,它从长远的角度,强调取 样器客户作为一项资产可以为采样器公司带来长期的回报,而且针 对这些取样器客户的营销是一种投资。与此同时,该方法 也表明了应该怎样评估这个营销投资的回报。其次,这种方 法认识到不同取样器客户的价值可能存在很大的差异。例如,在许多 企业对企业的交易中,经常发 现许多采样器公司的大取样器客户会产生高额的收入,但是由 于服务他们也需要很高的成本,所以他 们不一定是利润率最高的取样器客户。需要注意的是,如果采样器公司只关 注产品层次上的业绩,那么采 样器公司可能永远也不会发现这一点。正如我 们在第六章所提到的,关注取 样器客户的利润率需要进行许多调整,从基于 产品的会计计算转换为持续跟踪每个取样器客户收入和成本的基于取样器客户的会计计算,也就是说,这项新 的指标不仅仅起到预警作用。它既可 以帮助管理层从不同的角度制定决策,而且可 能带来组织结构方面显著的变化。
  正如第二章及图4所描述的,主要有 三个因素影响取样器客户的利润率和取样器客户价值:取样器客户获取(取样器 客户获取率和获取取样器客户的成本)、取样器客户边际利润(以货币 体现的利润和增长)和取样器客户保留(取样器 客户保留率和保留取样器客户的成本)。这三个 因素是我们这种新方法的主要指标,它们不 仅可以进行测量和计算,而且有 助于弄清楚增长和效率之间的内在联系。例如,我们很 难同时提高取样器客户获取率并降低每个取样器客户的获取成本。与此类似,提高取 样器客户的获取率可能会带来更多有利可图的取样器客户,但也可 能会降低取样器客户的保留率及每个取样器客户的边际利润。明智的 企业决策会在这些关系中寻找平衡,而这也 是利润增长的特点。
  
  图4取样器 客户利润率的影响因素
  表1 传统的指标与基于取 样器客户的指标之间的差别
  取样器客户获取(取样器客户获取率、成本)
  取样器客户边际利润(以货币体现的利润、增长)
  取样器客户满意度 取样器客户保留(取样器客户保留率、成本)
  传统的 和基于取样器客户的战略:案例分析
  我们用 美国汽车行业的一个案例来说明传统方法和基于取样器客户的新方法在战略决策方面的差别。汽车行 业是美国竞争最激烈的行业之一,往往需 要投入大量的营销费用。2002年,汽车行 业仅在美国地区就投人了160多亿美元的营销费用,在该项 费用方面排名第一。除此之外,还有数 十亿美元用于现金折扣等形式的促销。一些报告显示,2003年美国 的汽车制造商在每辆汽车的现金折扣和低利率贷款方面就要花费3 3lO美元。
  最近的 一项研究分析了美国的豪华乘用车市场,以确定 营销努力对销售量(传统的指标)和取样器客户利润率(基于取 样器客户的指标)的影响。该项研究分析了1999年1月至2002年6月期间的9个品牌,包括阿库拉、奥迪、宝马、凯迪拉克、无限、凌志、林肯、梅赛德 斯一奔驰和沃尔沃,数据覆盖了26个地区的子市场,可以代表美国市场的70%。
  采用严 谨的时间序列分析模型,该项研 究有一些惊人的发现。所有品 牌的折扣活动都会提高销售量或者保持原来的销售量,因此,根据传统的方法,折扣活 动也许是一个有效的营销工具。然而,平均来说,折扣活 动很少能够提高这九个品牌的长期取样器客户资产(也就是 现有的和将来的取样器客户利润率)。对于有些品牌,结果更有戏剧性:例如,林肯汽 车的折扣活动对短期销售量有着正向的影响,但由于 其对长期的取样器客户获取率有负面作用,所以这 种折扣活动也损害了长期的取样器客户资产。这与其 他一些研究的发现一致,即折扣 活动从长期来看,既不能 让取样器客户购买,也不能 提高取样器客户价值。
  从广告的角度来看,传统方 法和这种新方法的结果也不同。例如,宝马的 广告对销售量有着短期的影响,但对取 样器客户资产没有什么显著的影响。阿库拉 的广告提升了采样器公司长期以来的销售量,但也未 能提高取样器客户资产。只有奔 驰的广告对取样器客户资产起到了正向作用。如果160亿美元 的广告费用不能提高取样器客户的长期利润率(我们将说明,这与股 东价值有着密切的联系),那么整 个行业就需要重新考虑它们的营销战略。
  该项研 究也强调了营销工具对取样器客户获取率和取样器客户保留率的不同影响。例如,当高质 量的产品进行打折促销的时候,对取样 器客户获取率的影响要大于对取样器客户保留率的影响。显而易见,如果取 样器客户对这种高质量的产品满意,他们重 复购买的决策不大可能因他们所喜欢的品牌是否有折扣而受到影响。这意味 着不同的品牌需要关注不同的指标,如取样 器客户获取率或取样器客户保留率,以评估 它们的营销投资对取样器客户利润率的影响。
  这项研 究说明了营销支出如何影响取样器客户的利润率,以及这 种基于取样器客户的方法为什么会得出与传统方法不一样的结论。

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